家電行業(yè)中奮戰(zhàn)了二三十年的民營企業(yè)家們，交接班問題已殺至眼前。曾經(jīng)縱橫捭闔的家電大佬們正在走向暮年，他們在財富繼承與企業(yè)傳承問題上可謂煞費(fèi)苦心，眾多民營企業(yè)正面臨由“創(chuàng)一代”向“企二代”交棒的關(guān)鍵時期。

此前，家電圈不乏美的、格蘭仕、方太、華帝等著名的案例，有的是子傳父業(yè)，有的是交班職業(yè)經(jīng)理人，有的是平穩(wěn)過渡，有的則是腥風(fēng)血雨奪權(quán)。“但龍生九子各不同，方洪波亦不常有。”

在時代周報記者采訪中發(fā)現(xiàn)，多位家電業(yè)大佬對此事都比較慎重，也有很多的考慮與心得。

老一輩艱難打拼，自然希望后來者能立足這個基礎(chǔ)再續(xù)輝煌，但繼承者們即便不用重復(fù)前輩們的艱辛，卻也面臨新時期更為復(fù)雜的各種挑戰(zhàn)。對于一個民營家族企業(yè)而言，能否打破“富不過三代”的咒語，打造真正的百年企業(yè)，是如今繼承者們所面臨的問題關(guān)鍵。

創(chuàng)始人和接班人在時代背景、價值理念和管理風(fēng)格上存在怎樣的差異和矛盾？民企家電又將如何破“傳承”這道命題？

“父與子”方程式

今年5月，“一帶一路國際合作高峰論壇”在北京舉辦期間，意大利總理真蒂洛尼特意邀請了蘇寧國際公司副總裁張康陽參加了在意大利駐華大使館官邸的私人晚宴。真蒂洛尼明確表示希望與買走了國米的蘇寧進(jìn)一步加強(qiáng)文化、經(jīng)濟(jì)交流。一時間，這位初綻頭角的“企二代”吸引了外界的關(guān)注。

外界或許對張康陽并不熟知，但他的父親、蘇寧云商集團(tuán)董事長張近東卻名頭響亮。2017胡潤全球富豪榜中，張近東以770億的身家排名全球第107位。

在近期鮮有的幾次露面中，這個“90后”的“少東家”西裝筆挺，面對采訪談吐沉穩(wěn)，風(fēng)格低調(diào)內(nèi)斂，被網(wǎng)友直呼是“富二代正確的打開方式”。

在培養(yǎng)企業(yè)的同時，如何栽培自己的兒子，無疑令大佬們煞費(fèi)心思。

據(jù)悉，張康陽是個標(biāo)準(zhǔn)的“海歸”，畢業(yè)于美國常青藤盟校賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院，并獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，畢業(yè)后，曾在多個金融機(jī)構(gòu)和投行工作，比如摩根士丹利資本市場部與摩根大通投資銀行部，在此期間，主要負(fù)責(zé)香港、美國市場企業(yè)首發(fā)上市，投資并購和融資等工作。

有知情人士向時代周報記者透露：“Steven（張康陽）自兩年前學(xué)成歸來，開始在蘇寧總裁辦鍛煉。彼時，適逢蘇寧開始大力布局體育產(chǎn)業(yè)。2016年初，張開始參與海外收購談判，涉足體育和國際業(yè)務(wù)，這被視為是張近東的有心栽培。張康陽本人亦頗為年輕有為。去年6月，蘇寧控股集團(tuán)旗下蘇寧體育并購了意大利國際米蘭足球俱樂部，張康陽被任命為國米足球俱樂部董事。目前，張康陽基本都在意大利，操盤國米足球俱樂部的事務(wù)。”

而在家電企業(yè)扎堆的佛山順德，傳承問題幾乎最具代表性。

在這片制造業(yè)的沃土上，除了美的成功并購德國機(jī)器人家族庫卡引發(fā)國際關(guān)注，近期萬和與全球節(jié)能供暖巨頭博世的合資聯(lián)姻亦頗受矚目。這家成立了24年的老牌廚電企業(yè)，燃?xì)鉄崴魇袌稣加新蔬B續(xù)十二年穩(wěn)居全國第一，傳承和發(fā)展路徑頗為穩(wěn)健，在外界眼里，這當(dāng)中除了制度建設(shè)較為完善之外，“二代”能夠撐得起來也是一大關(guān)鍵。

根據(jù)萬和電氣2017年中報顯示，萬和創(chuàng)始人三兄弟盧礎(chǔ)其、盧楚隆和盧楚鵬分別持有上市公司8.35%、2.3%、1.38的股權(quán)，同時，3人系萬和電氣第一大股東萬和集團(tuán)（持有萬和電氣38.25%的股份）的實(shí)際控制人，也就是說盧氏三兄弟掌握了超過萬和電氣50%的股權(quán)。這樣的持股結(jié)構(gòu)，讓萬和電氣自帶家族基因。

但伴隨著“萬和三兄弟”中大哥盧礎(chǔ)其的“激流勇退”，主動卸任董事長一職，早在2015年12月，萬和電氣就正式迎來交班時刻。盧礎(chǔ)其將董事長一職，交給了跟隨盧家打拼多年的時任公司總裁葉遠(yuǎn)璋，同時，盧礎(chǔ)其之子盧宇聰在本次換屆中進(jìn)入董事會席位，并就任公司總裁一職。

盧宇聰出生于1979年12月，被視為家族最重要的繼承者，一開始就被有意安排在企業(yè)內(nèi)部從基層做起。2007-2010年，在國內(nèi)從事家電進(jìn)出口貿(mào)易的相關(guān)工作，歷任業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門主管；2010年起在公司歷任區(qū)域經(jīng)理、市場部長、小家電事業(yè)部總經(jīng)理、品牌部部長、國內(nèi)營銷中心副總經(jīng)理、總裁助理等職。盧宇聰還同時擔(dān)任廣東萬和集團(tuán)有限公司監(jiān)事、廣東鴻特精密技術(shù)股份有限公司董事、廣東南方中寶電纜有限公司董事、廣東萬和熱能科技有限公司執(zhí)行董事兼經(jīng)理等職務(wù)。

關(guān)于家族企業(yè)的繼承問題，盧礎(chǔ)其曾公開表態(tài)，企業(yè)有三種死法，包括死于正常的競爭，即優(yōu)勝劣汰，以及死于過度的擴(kuò)張。其認(rèn)為，對萬和而言，前兩種死亡可能性是比較小的。但萬和很多家族成員都參與了企業(yè)的經(jīng)營，所以最擔(dān)心的反而是第三種死法，即死于特權(quán)集團(tuán)。“而如果我們?nèi)f和的創(chuàng)二代真的是創(chuàng)二代，那這個我就不用擔(dān)心了。”

家電企業(yè)由于競爭激烈，技術(shù)更新?lián)Q代快，面臨轉(zhuǎn)型升級的緊迫性。這要求接班人要有突破、創(chuàng)新的魄力，能敏捷捕捉市場趨勢和規(guī)律。

在正式掌舵萬和一年之后，這位新晉“CEO”盧宇聰?shù)氖卓汲煽儐渭巴苿印爸悄芑薄霸浦圃臁边M(jìn)程成效頗為亮眼。2016年，萬和實(shí)現(xiàn)營收49.59億，同比增長18.3%；歸屬于上市公司股東的凈利潤4.31億元，同比增長35.12%。從數(shù)據(jù)來看，萬和的凈利潤增長率高于白色家電行業(yè)17.91%的平均增速。

盧宇聰對此定調(diào)，“2017年，萬和將持續(xù)圍繞用戶需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，不但逐步推進(jìn)智能化升級，更將通過創(chuàng)新技術(shù)推動產(chǎn)品向健康、人性化、節(jié)能環(huán)保等性能不斷進(jìn)化”。

萬和品牌部人士向時代周報記者表示，“盧宇聰歷任萬和多個部門，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，能敏銳把握廚衛(wèi)行業(yè)的高端化與智能化趨勢，同時在企業(yè)內(nèi)部扎根較深，行事果斷，極具魄力，對企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張步伐很有想法”。

“去家族化”傳承

根據(jù)2016年1月發(fā)布的浙江大學(xué)2015年中國家族企業(yè)健康指數(shù)報告，二代的接班意愿僅有43%。當(dāng)“親生子女”不愿或無法接過創(chuàng)一代手中權(quán)杖之時，企業(yè)的傳承也可以借鑒理念先進(jìn)的現(xiàn)代管理模式。

早在2012年，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健便正式宣布卸任美的集團(tuán)董事長，把企業(yè)放權(quán)交給了以方洪波為首的一批職業(yè)經(jīng)理人。

目前，何享健控股美的集團(tuán)34%，通過企業(yè)架構(gòu)的調(diào)整，牢牢把控美的集團(tuán)的實(shí)際控制權(quán)，但將具體事務(wù)放手交給了職業(yè)經(jīng)理人，同時給足了人才激勵措施。

2016年，美的以1600億元的營收規(guī)模，和將近160億元的凈利潤，問鼎最賺錢的家電企業(yè)。何享健家族連續(xù)三年登頂福布斯中國上市家族企業(yè)榜首。目前，董事長兼總裁方洪波所持股份按目前市值算超過54億元，被稱為最成功的“職業(yè)經(jīng)理人”。

在奧維研究院院長張彥斌看來，美的從體制設(shè)計(jì)上，就具有先進(jìn)之處，老板的開明和充分尊重職業(yè)經(jīng)理人，給了職業(yè)經(jīng)理人充分施展才華和能力的空間。從組織上來說，美的組織體系明晰，各個業(yè)務(wù)板塊雖有相互協(xié)同，但各自的獨(dú)立性很強(qiáng)，有利于按照不同產(chǎn)品的特點(diǎn)來操盤運(yùn)作，避免了一些企業(yè)不同板塊統(tǒng)一運(yùn)作，造成拿一個品種的成功經(jīng)驗(yàn)，復(fù)制到另外一個特性不同產(chǎn)品上，造成市場運(yùn)作的不切合實(shí)際。

從管理上來說，美的從各個層面都能做到充分放權(quán)，這不僅大大調(diào)動了各層面的積極性，也能夠很好地契合到市場的實(shí)際，避免了不懂業(yè)務(wù)的人瞎指揮和亂指揮。因此，美的團(tuán)隊(duì)的狼性就可以得到充分發(fā)揮。在業(yè)內(nèi)只要美的做了細(xì)分的品類，就能夠?qū)π袠I(yè)龍頭構(gòu)成挑戰(zhàn)。

彩電大王黃宏生個人頗為推崇美的創(chuàng)使人何享健的交棒模式。他曾透露，兒子對子承父業(yè)沒興趣，未來或許會仿效何享健的交棒路徑，企業(yè)由家族控股、職業(yè)經(jīng)理人打理。

創(chuàng)維知情人士向時代周報記者透露，黃宏生目前雖退居幕后，但會定期地與核心管理層討論企業(yè)發(fā)展的話題，甚至?xí)]不少專業(yè)人士給管理團(tuán)隊(duì)相互認(rèn)識。

過去多年，以楊東文、劉棠枝為首的一批職業(yè)經(jīng)理人，德才兼?zhèn)洹罹珗D治，讓創(chuàng)維穩(wěn)健發(fā)展，穩(wěn)占國內(nèi)彩電龍頭的位置。

創(chuàng)維集團(tuán)黨委書記楊孝駿在接受時代周報記者專訪時談道：“首先，創(chuàng)維是一個民企，民營企業(yè)要控制風(fēng)險，哪怕步子邁得小一點(diǎn)，也不能犯錯；其次，創(chuàng)始人絕對控股，牢牢把控方向；再次，創(chuàng)維從頭到尾很少借貸，基本上是靠自有資金，因?yàn)樽顡?dān)心的就是生意做不好哪天會栽了跟頭，內(nèi)部危機(jī)意識很強(qiáng)。因此，在這種背景下，創(chuàng)維也是最具市場敏感度的彩電企業(yè)。”

楊孝駿告訴時代周報記者，在很多民營企業(yè)中，不少人都會把自己放在一個“打工仔”的角色和角度上，說白了就是干對得起工資的活。而一些有本事有夢想的人，不甘心只做一個打工仔，很多傳統(tǒng)企業(yè)沉淀不了這些優(yōu)秀的人，一旦進(jìn)入到人才競爭的時刻就完蛋了。因此傳統(tǒng)企業(yè)更要重視人才建設(shè)，留住人才。

無論是從分權(quán)還是利益共享等做法，志高空調(diào)創(chuàng)始人李興浩算得上是一個家族企業(yè)制度建設(shè)的“老手”。

在家電圈，李興浩是出了名的“愛女心切”，除了女兒本身不愿意接班，李興浩也不愿意因?yàn)楣芾碡敻缓图易鍌鞒械葔毫o女兒造成過重的負(fù)擔(dān)。

于是，早在2012年，李興浩就退居幕后，將志高交給了以“技術(shù)派”鄭祖義為首的一個職業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

李興浩向時代周報記者坦言：“誰接班不重要，合適的才是最好。要讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。我真正放權(quán)的時候，比何享健還早。”

談及自己的交班體會，李興浩告訴時代周報記者：“要趁年輕的時候交班，企業(yè)出了問題還可以重新?lián)炱饋怼Ｈ绻菦]精力沒能力的時候被迫交班，那就成了企業(yè)危機(jī)了。”

對于志高交班，李興浩談及了三字訣：“分”“合”“臺”。“‘分’是分權(quán)力、分專業(yè)、分職位、分地盤、分任務(wù)、分利益等；‘合’就是大家齊心協(xié)力，利用企業(yè)的制度和文化等建設(shè)，讓企業(yè)員工‘合為一家’，利益一起分享，困難一起承擔(dān)；‘臺’就是給所有員工都搭建一個平臺，權(quán)力不是交給某一個人，而是‘董事會’。”

“我要求董事會遵循一些原則：一是企業(yè)核心思想文化要傳承下去；二是要做規(guī)范預(yù)算，按預(yù)算實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略；三是要不斷完善管理機(jī)制，要做好一套發(fā)掘員工潛力的制度和晉升通道。”

不過，在退居幕后僅四年后，2015年，面對空調(diào)市場的急劇變化，李興浩選擇重新“出山”，力挽狂瀾，親自操盤志高空調(diào)國內(nèi)業(yè)務(wù)，足見企業(yè)交班的難度和復(fù)雜程度。

值得一提的是，在李興浩重出江湖之后，市場、渠道對李興浩的復(fù)出頗為振奮。2016年，志高營收創(chuàng)下歷史新高。

日前，李興浩則向時代周報記者表示，自己接下來的目標(biāo)是讓志高每年增長20%。“做不到這個目標(biāo)，我到70歲之前都不交棒。”

與此同時，伴隨“去家族化”的管理模式不斷發(fā)展，幫助家族財富代際傳承的基金模式也在不斷探索中。

此前，正泰電器董事長南存輝就曾公開表示，不鼓勵股東子女念完書后進(jìn)入正泰，而是到外面去打拼，在打拼過程中公司對他們進(jìn)行觀察和考驗(yàn)。

“若是成器的，可由董事會聘請到集團(tuán)工作；若不成器，是敗家子，原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些子女。”

在南存輝看來，成立敗家子基金的目的，就是防止正泰集團(tuán)高管子女將來接替父輩經(jīng)營正泰時，也按股份多少而不是按能力高低來排“座次”，由此導(dǎo)致家族式管理，從而使正泰在兒孫手中敗落。

交班已到關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

據(jù)時代周報記者統(tǒng)計(jì)，“新財富2017年500富人榜”榜單中，超過50 歲以上的民營企業(yè)家人數(shù)為364名，占比為72.8%，這意味著未來會有近七成的中國家族企業(yè)亟須尋找接班人。

數(shù)據(jù)顯示，我國民營企業(yè)中約有 90%為家族式經(jīng)營，其經(jīng)濟(jì)總量在 GDP 中的比重已經(jīng)超過 60%，這意味著，未來5-10年內(nèi)，我國將有 300 萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。

無論從時間的緊迫性還是群體的數(shù)量看，這在世界范圍的企業(yè)發(fā)展史上都絕無僅有。

在接班人問題上頗有心得和經(jīng)驗(yàn)的寧波方太集團(tuán)創(chuàng)始人茅理翔總結(jié)了一套成功接班的方程式：“帶3年+幫3年+看3年＝成功接班”。在他看來，方太雖是家族企業(yè)，但幾乎是從成立之初，就是按照公司現(xiàn)代治理的軌跡運(yùn)作的。

據(jù)記者了解，方太目前總裁之下的高管，沒有任何一位茅家人。就連茅理翔的女兒，都只是持有方太股份而不進(jìn)入管理。茅理翔的太太原本一手抓生產(chǎn)、財務(wù)、采購，威信極高，但為了引進(jìn)500強(qiáng)的人，第一個被“剔除”的就是茅太，留任監(jiān)事長，交出其他權(quán)利。

茅理翔強(qiáng)調(diào)，交班的問題不是針對一個人，而是一個團(tuán)隊(duì)。“交班給兒子，但兒子是雙重身份，既是老板，又是職業(yè)經(jīng)理人，所以他也必須‘組閣’。團(tuán)隊(duì)中都是非家族成員，都是來自某個領(lǐng)域?qū)＜翌惖娜瞬牛@樣的人組成了團(tuán)隊(duì)，并且建立起互相的信任，才有可能壯大。”

有意思的是，茅理翔還自2006年成立了“家業(yè)長青接班人學(xué)院”，專門致力于解決家族企業(yè)“帥印交接”的難題。據(jù)時代周報記者了解，昆侖科技劉氏母子，大速電機(jī)楊氏家族，都是在該學(xué)院學(xué)習(xí)過的知名企業(yè)人士。

隨著第一代企業(yè)家的逐漸老去，第二代能否順利接班、延續(xù)創(chuàng)始人們的輝煌，也成為政府和業(yè)界共同關(guān)心的話題。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，廣東的企業(yè)家二代超過100萬人，正持續(xù)從幕后走向前臺，其中四成為“創(chuàng)二代”，且海歸多，普遍高學(xué)歷和高起點(diǎn)，思維敏銳，具有國際視野。

以制造業(yè)發(fā)達(dá)的佛山為例，九成以上都是中小型企業(yè)，這一情況說明，佛山企業(yè)“換代交班”事實(shí)上存在較大危機(jī)。例如，佛山對高端人才的吸引力不足，將影響下一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展的再發(fā)力。為此佛山政府已制訂了相應(yīng)的人才儲備戰(zhàn)略。

早在5年前，佛山市政府就頻頻開啟企二代培訓(xùn)計(jì)劃。2011年5月，由省中小企業(yè)局、順德經(jīng)促局、華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院三方聯(lián)合共建的“順商學(xué)院”正式掛牌成立，為企二代培訓(xùn)搭好平臺。2013年底，佛山市委組織部還從100名報名者中挑選48名青年民營企業(yè)家，分派到36家國企掛職。為青年企業(yè)家見識國企運(yùn)作機(jī)制，提高領(lǐng)導(dǎo)能力，體會企業(yè)文化的重要性，以及提升社會責(zé)任意識搭橋鋪路。按當(dāng)時的規(guī)劃，佛山市委組織部確定了800多家黨建重點(diǎn)民營企業(yè)，計(jì)劃在3年內(nèi)重點(diǎn)培養(yǎng)500名青年企業(yè)家。

2012年，廣東青年企業(yè)家聯(lián)合會在廣州成立，100多位廣東籍“創(chuàng)二代”成為首批會員。據(jù)悉，這批來自全省各地的青年企業(yè)家和民營企業(yè)接班人大多數(shù)是第二期廣東省非公有制經(jīng)濟(jì)后備人才培訓(xùn)班的成員。